La décision de promouvoir une personne manager d’une équipe, est un acte managérial fort aux conséquences multiples. Cela engage la personne promue bien évidemment, et cela engage également l’entreprise. Et cette dernière, dans ses décisions, n’a pas toujours le bon niveau de conscience de cet enjeu.
La richesse humaine n’est pas une science exacte et de fait, les erreurs de casting peuvent arriver. Il y a un certain nombre de points de vigilance à respecter afin de faire de cette promotion, un véritable signe de reconnaissance et une source d’épanouissement, à l’égard de la personne promue.
Trop souvent les organisations vont nommer une personne manager pour ses compétences techniques. Dans ce cas, nous voyons des nouveaux managers très orientés dans l’opérationnel. Ils/elles sont très peu disponibles pour leur équipe et les tensions arrivent rapidement.
Il en est de même pour les nouveaux managers qui vont animer leurs ex-collègues. Admettons que ce n’est pas la meilleure situation pour démarrer une responsabilité managériale.
Il/elle va devoir gérer dès le départ, des signes de jalousie, il y en a toujours… Voici un florilège de ce qu’il/elle pourrait entendre :
- Pourquoi lui/elle et pas moi ?
- Il/elle n’est pas légitime
- Je suis là depuis plus longtemps que lui/elle, et c’est à moi que devait revenir cette promotion
- …
60% des employeurs considèrent que, pour leurs futurs recrutements, les compétences comportementales, les fameuses softskills, sont plus importantes que les compétences techniques. Et ils ont parfaitement raison. Encore faut-il l’appliquer aussi pour la mobilité interne.
Admettons qu’un(e) excellent(e) commercial(e) ne fera pas systématiquement un très bon manager commercial. C’est un fait et il faut l’accepter. C’est la responsabilité de son N+1 de lui dire, pour son bien, et de réfléchir ensemble sur une autre orientation, peut être transversale.
Cette situation m’est déjà arrivée, ce n’est pas évident à gérer parce que bien souvent les émotions prennent le dessus. Néanmoins, avec le recul, la personne s’épanouie dans une autre fonction, le manager a rempli son rôle. Nous sommes dans une logique de bénéfices partagés : (collaborateur(trice), N+1, clients, entreprise)
Alors comment faire différemment ?
La responsabilité du/de la N+1 est fondamentale. C’est par sa proximité avec l’équipe qu’il/elle va pouvoir apprécier les compétences comportementales de la personne qu’il pressent à des responsabilités managériales.
C’est au cours de différents entretiens et réunions, formels et informels, que le/la N+1 va déceler la cohérence entre les aspirations du/de la collaborateur(trice) et le réalisme de la situation.
L’entreprise doit avoir l’audace de faire évoluer une ressource en interne ailleurs que dans son service. On le fait évoluer parce qu’il connaît le métier. Grave erreur !! Les compétences techniques s’acquièrent, alors que les softskills, c’est en quelque sorte notre ADN, nos valeurs et l’ancrage est fort, donc plus difficile à faire bouger…
Un manager sans son équipe, c’est comme un skipper sans son équipage, il/elle n’atteindra pas ses objectifs. Le Talent du/de la N+1 c’est de déterminer le parfait équilibre entre l’opérationnel et la posture managériale.
On ne quitte pas une entreprise, on quitte bien plus souvent son manager, c’est bien connu. Dans un environnement en profonde transformation, l’entreprise a pour obligation de repenser ses process quant à sa stratégie de mobilité interne afin de réussir les transformations auxquelles elle doit faire face pour renforcer son attractivité interne et externe.