Depuis plusieurs années, nous parlons du mal être des collaborateurs et beaucoup de rapports ont été publiés en ce sens.
Malgré cela, le phénomène a tendance à s’amplifier et aujourd’hui un focus est réalisé sur le mal être des managers à travers le dernier rapport Alan.
Que dit ce document ? Commençons par une note positive :
- 55% des salariés reconnaissent la mise en place de solutions concrètes dans leur entreprise pour améliorer leur bien-être mental, alors qu’ils n’étaient que 43 % en février 2022.
- 2 salariés sur 3 déclarent ressentir actuellement de la fatigue, 6 salariés sur 10 du stress et plus d’un sur deux une perte de motivation. Ces chiffres restent stables depuis février 2022.
- 1 manager sur 2 est angoissé, contre 35 % des non encadrants.
- 1 Français sur 2 trouve que la fonction managériale est plus difficile à exercer aujourd’hui que par le passé. Moins d’un tiers des non-encadrants souhaite manager.
- 41% des managers déclarent se sentir isolés actuellement. Pourtant 85% des managers se disent satisfaits de leur fonction.
- 30% des managers réclament plus de formations liées aux risques psychosociaux et à la posture à adopter pour accompagner les collaborateurs dans leurs difficultés. C’est leur première revendication, à égalité avec une revalorisation salariale.
Assez de chiffres, le constat est sans appel.
Pourquoi en sommes-nous arrivés à cette situation ?
En France, la culture du changement n’est pas encore vécue comme une opportunité de se transformer. La peur est ancrée dans les esprits faute de méthode, de communication, et peut être parfois de courage.
Résultat des courses : Les entreprises fonctionnent de la même manière depuis plusieurs décennies et s’adaptent donc très difficilement aux évolutions stratégiques de leur environnement.
Il n’existe pas en France une culture de l’anticipation. Il a fallu une succession de crises pour mettre en évidence les dysfonctionnements chroniques des organisations avec leur lot de conséquences (burn-out, conditions de travail dégradées, stress, démissions, désengagement…)
Grandir nécessite d’incarner une culture d’entreprise innovante en alignement avec ses valeurs. Un travail important sur la raison d’être est à engager pour faciliter le début d’une transformation, structurelle, culturelle, organisationnelle…
Les attentes des collaborateurs.trices ont elles aussi évolué. Ne rien faire c’est irrémédiablement perdre en attractivité et voir le turn-over augmenter sensiblement. La pérennité de l’entreprise peut être menacée si rien n’est fait.
Les managers attendent des engagements forts de leur hiérarchie pour les accompagner à mieux repérer les situations de mal-être au sein de leurs équipes. Ils sont également en attente de formations pour les aider à mieux gérer les RPS et accompagner leurs collaborateurs.
Alors, comment changer la donne ?
Depuis la Covid, les difficultés de recrutement et de fidélisations des salariés.es les plus performants.es sont persistantes. Les entreprises ont enregistré un grand nombre de démissions, et/ou une chute de l’engagement collaborateur. Heureusement, l’effet boomerang, qui consiste à voir un.e ancien.ne collaborateur.trice repostuler a parfois eu lieu.
Nous sommes face à un nouvel enjeu de gouvernance. J’ai déjà écrit sur ce blog que je pensais que le management hiérarchique, de type paternaliste allait s’éteindre progressivement. A la lecture de ce rapport, nous y sommes et les organisations ont besoin d’imaginer de nouveaux modes de fonctionnement pour favoriser le bien être en entreprise.
Trop souvent le middle management s’est retrouvé délaissé, isolé. Tel un pompier, qui ne sait plus par quels bouts éteindre les incendies qui se déclarent soit de la part des collaborateurs, soit qu’ils sont issus de sa hiérarchie.
Être manager requiert des compétences et tout le monde ne peut pas le devenir. Demain les entreprises auront davantage besoin de managers transversaux pour coordonner la dynamique des projets d’entreprise en co-construction avec leurs clients.
Cela passera par une profonde transformation de la pensée quant à la nomination des managers. Depuis très longtemps être manager a été assimilé à une promotion, et c’est une grave erreur qui est une explication, entre autres, de la situation que les managers vivent aujourd’hui. Promus.es principalement pour leurs compétences techniques, ces managers sont très souvent dans l’opérationnel et de fait sont moins dans la relation et l’accompagnement de leurs collaborateurs.trices. Bien souvent ils/elles animent leurs ex-collègues…
Repenser la stratégie d’accompagnement de TOUS les managers de l’entreprise est donc un impératif. La direction générale et/ou le CODIR sont également concernés par cette mesure. Chaque strate a ses impératifs et ses spécificités, néanmoins, il doit y avoir un socle commun pour favoriser cette intelligence collective et cette dynamique positive dont les entreprises ont tant besoin aujourd’hui pour renforcer leur attractivité.
Quelles peuvent être les pistes à explorer ?
Tout d’abord, favoriser la plus grande transparence au sein de l’entreprise est devenu une évidence. Nous en sommes encore loin pour un très grand nombre d’entre elles. A l’image de la transparence sur les salaires qui est pratiquée dans un nombre infime d’entreprises. Toutes les organisations n’iront pas vers ce modèle, et celles qui souhaitent s’en rapprocher peuvent se faire accompagner.
La transparence ne passe pas uniquement par les salaires. C’est associer les salariés aux grandes décisions de l’entreprise en leur ouvrant l’accès au capital de l’entreprise. Pourquoi est-il plus facile de créer un pacte de confiance avec les clients externes qu’avec les collaborateurs ? Intégrons le fait que les collaborateurs.trices sont les premiers clients de l’entreprise.
C’est aussi lancer une réflexion sur l’organisation du travail en laissant une autonomie significative aux collaborateurs.trices. Pour y parvenir la définition des zones de responsabilités individuelles et collectives, et donc porteuses de sens, est stratégique.
Une réflexion autour du partage de la valeur doit être engagée. Chacun.e doit être en mesure d’apprécier le parcours à réaliser, en termes de compétences, pour atteindre un objectif de développement des compétences professionnelles, prétendre à une révision salariale…
En conclusion
Pouvons-nous imaginer une organisation sans manager ? Certainement pas, il faut néanmoins un coordinateur qui va orchestrer l’ensemble des acteurs pour qui les responsabilités auront été distribuées, partagées au regard de leurs compétences. C’est le principe de l’empowerment qui donne du pouvoir aux collaborateurs afin qu’ils définissent une organisation collective pour atteindre un objectif.
Pouvons-nous imaginer une organisation qui ne serait pas sclérosée par la réunionite ? J’en suis convaincu, si l’entreprise redéfinit les critères stratégiques et prioritaires pour déclencher l’organisation d’une réunion. Quant au reste, l’intelligence artificielle propose aujourd’hui des solutions pour partager le même niveau d’information par un autre biais que la réunion.
La marque employeur répond principalement à l’ensemble de ces impératifs. L’organisation peut tout à fait démarrer son parcours par la réalisation d’un audit de maturité sur cette thématique, qui mettra en avant ses points forts et ses axes d’amélioration.
Charge à elle d’enclencher la démarche qui sera la plus appropriée pour enrichir le bien être de l’ensemble de la richesse humaine de l’entreprise et renforcer son attractivité.