La gestion du temps et de ses priorités a toujours été un casse-tête pour tout manager, dirigeant.e ou membres de Codir, à juste titre.
Je vous propose aujourd’hui d’aborder les différents contours de la délégation. Il est certain que cet outil est un véritable levier pour optimiser son temps, si et seulement si, il est bien maitrisé.
Dans un premier temps je vous propose une définition de la délégation. Déléguer, ce n’est pas rendre service, la confusion est souvent et rapidement faite…
Déléguer, c’est confier une mission ou une tâche, à une personne jugée capable, dans un périmètre clairement défini, et une zone d’autonomie annoncée à l’avance.
Cela peut aller jusqu’au transfert définitif de la mission vers le délégataire.
Dans ce contexte, le manager s’inscrit dans une logique de long terme, alors que rendre service, c’est un dépannage, c’est demander ponctuellement le soutien d’une ressource pour exécuter une mission à court terme.
Nous ne sommes pas du tout dans la même logique
Il y a 4 principales étapes à valider pour réussir une délégation
- La préparation
- L’accord réciproque
- Le suivi
- L’évaluation
Reprenons chacune de ces étapes
La Préparation
Le délégateur va devoir répondre à 3 principales questions :
- Pourquoi je délègue ? Le manager manque de temps, il/elle est débordé.e, ce n’est pas une mission importante pour lui/elle…par contre il y a urgence
- Qu’est-ce que je délègue ? le manager ne délègue pas les tâches ou missions ingrates qu’il/elle n’a pas ou plus envie de réaliser.
Les missions déléguées doivent contribuer à faire évoluer le délégataire dans sa zone de responsabilités
- À qui vais-je déléguer : Une fois que la mission à déléguer est clarifiée, il s’agit pour le manager de d’identifier la personne qui a les compétences pour remplir cette mission. D’où l’importance pour le manager de bien connaître son équipe individuellement et collectivement.
L’accord réciproque
Cette étape se réalise dans le cadre d’un entretien avec le délégataire. Le manager va lui présenter, avec la plus grande objectivité et la plus grande transparence, la tâche à réaliser et l’objectif à atteindre.
Il s’agit dans ce contexte de préciser les contours de la délégation et de définir le mode opérationnel.
- Comment allons-nous fonctionner ? parce que le manager doit être régulièrement en soutien ou en feedback vis-à-vis du délégataire
- Quel est le niveau d’autonomie que le manager va accorder au regard des compétences détenues par le délégataire ?
- Quelles sont les principales règles du jeu qui vont s’établir entre le délégataire et le délégateur ?
- Et enfin, quels sont les moyens alloués au délégataire pour accomplir sa mission dans les conditions optimales ?
Le suivi
Bien souvent, c’est l’étape la plus délicate parce qu’elle n’est pas suffisamment optimisée. De fait, le délégataire se retrouve livré à lui/elle-même, ce qui n’est pas motivant, et ne l’incitera pas à s’investir à 100% dans cette mission
Il s’agira de définir le niveau de suivi approprié au regard du potentiel du délégataire. Il faut bien avoir à l’esprit que confier une délégation, c’est sortir le délégataire de sa zone de confort, alors que le manager généralement, maîtrise parfaitement la tâche à réaliser. Il doit donc intégrer un temps d’adaptation, ce qui signifie que l’étape de suivi est cruciale, notamment au démarrage de la délégation.
Les suivis sont ainsi assez rapprochés au démarrage pour commencer progressivement à s’espacer au fur et à mesure de la montée en puissance du délégataire.
La délégation ne permet pas de gagner du temps instantanément à partir du moment où elle est confiée. C’est un investissement qui sera gagnant pour les deux parties si cette étape est bien conduite
Analyse des écarts.
Pour chaque délégation, un objectif a été fixé. Le suivi va permettre de mettre en évidence les écarts entre les réalisations et ce qui est attendu.
Le feedback du manager est capital pour faire évoluer le délégataire, dans l’atteinte de son objectif
Quel plan d’action corrective ?
Le manager et le délégataire vont co-construire le plan d’action afin de pallier les écarts et convenir ensemble d’un mode opérationnel couplé à un échéancier.
L’évaluation
A l’issue de la mission de délégation, l’objectif est-il atteint ? si le suivi a été réalisé avec efficacité, les résultats seront forcément au rendez-vous
Il est important de recueillir le ressenti du délégataire.
Comment a-t-il/elle vécut cette expérience ?
Veut-il/elle poursuivre cette pratique de la délégation
À cette étape le manager bascule dans une posture de coach à travers 2 principales questions
- Selon toi, qu’as-tu particulièrement bien réussi dans cette délégation ?
- Selon toi qu’aurions-nous pu faire différemment par rapport à cette situation
En conclusion, je formulerai 4 recommandations en termes de délégation
- La première sera la patience. Chacun d’entre nous avons un rythme qui est spécifique. De fait, la montée en puissance peut être différente par rapport à ce que le manager avait imaginé. Le plus important étant l’observation de cette montée en puissance
- La seconde sera la coresponsabilité. Il faut éviter de reporter le problème sur le délégataire en cas de situation critique
- La troisième préconise de déléguer la totalité de la mission, pas seulement en partie, dans la mesure du possible, afin que le délégataire puisse avoir une vision globale de son activité
- Enfin la dernière consistera à transmettre progressivement mais entièrement la responsabilité de la mission
La délégation est un formidable levier motivationnel pour développer la performance individuelle et collective de l’équipe. Le manager, pour être juste et équitable, doit proposer une délégation, qui sera bien évidement en phase avec le potentiel de chaque collaborateur.trice.